かつて日本人は「働き者」として世界から尊敬を集めた。だが今、その美徳が、自らの心身を蝕み、組織の活力すら奪いかねない危険因子になっているのではないか──。

パーソル総合研究所が実施した「はたらく人の休憩に関する定量調査」は、日本の職場に潜む“静かな危機"を、静かに、しかし明確に可視化した。
この調査結果は、私たちが見過ごしてきた「休憩」というテーマに、新たな光を当てている。
パーソル総合研究所「はたらく人の休憩に関する定量調査」 https://rc.persol-group.co.jp/news/202501301000.html

注目すべきは、「休憩時間が長いほど、業務への集中力が高まる」という、極めてシンプルで本質的な事実だ。さらに、実際に休めていると実感している人ほど、生産性を落とすプレゼンティズム（心身不調による出勤低効率）が低い──。ここには、日本社会がずっと否定し続けてきた“当たり前"がある。

だが問題は、「休憩時間の長短」だけにとどまらない。
「誰がその休憩を許容しているか」「職場の空気が休憩を歓迎しているか」が、生産性に深く関係しているというのだ。
上司や同僚が黙認するのではなく、快く承認する職場こそが、心身を回復させる真の休息を生む。これは、単なる福利厚生の話ではない。「生産性向上の鍵」であり、「人材戦略の核心」なのだ。

そして、もう一つ私たちが直視すべき現実がある。
従業員は、自分なりに「頑張っている」と思っている。だが、その頑張りが、企業が求める方向性と必ずしも一致していないことが少なくない。

休憩も取らず、疲労を溜めながら遅くまで残る姿を「頑張っている」と錯覚していないか。
それは、真のパフォーマンスに結びついているのか──。
実は企業が求めているのは「回復し、集中し、成果を出す」働き方であるはずだ。にもかかわらず、その前提となる「質の高い休憩」の価値が、いまだに正しく理解されていない。

今回の調査では、休憩の取り方も6タイプに分類された。最も「休めている」と実感したのは、身体を動かしたり自己啓発に励む「自己投資タイプ」。同僚と交流する「会話・食事タイプ」も、生産性低下リスクが低いという。
つまり、ただ時間を与えるだけではない。「休み方の質」が、成果を左右するのだ。

企業は今こそ、従業員の“頑張り方"を問い直すべきだ。
そして、正しい方向に導くべきだ。
長く働くこと、休まず働くことが“美徳"だった時代は終わった。
今、求められているのは、「戦略的に休む力」なのだ。

頑張る方向性を、間違えてはいけない。
働き方の質、そして休み方の質が、これからの企業の競争力を決める。

2025年4月、人手不足を原因とする企業倒産は36件。東京商工リサーチの集計によれば、これは2013年以降で4月として最多。従業員退職による倒産14件、求人難10件、人件費高騰12件と、すべてが過去最多を記録した。さらに、2025年上半期だけで172件──前年同期比17.8％増。構造的な崩壊は、静かに、しかし確実に進行している。

■労働市場の『変化』ではない、『断絶』である

人が採れない。人が辞める。人件費が上がる。
それでも売上は戻らない。利益は出ない。資金は尽きる。
これは一企業の問題ではない。これは日本社会の雇用インフラの崩落である。

労働人口の減少は、統計で語るにはあまりにも深刻すぎる現実だ。地方では「求人ゼロ」の職種が増え、採用難が即『経営破綻』に直結する。こうして企業は、戦わずして市場から退場していく。

合理化を進め、RPAを導入し、テレワークを制度化しても、『人』の確保ができなければ、企業の屋台骨は支えられない。今、日本の中小企業は、“働き手"という最小にして最大の経営資源を失いかけている。

社労士が今、問われているもの
社労士は、単に法改正に対応するだけの存在ではない。
現場の課題を制度へと翻訳し、持続可能な企業モデルを描く『社会のインフラ設計者』である。
多様な働き方の導入で『人が集まる仕組み』をつくる。
人事制度と賃金設計を再構築し、『辞めない職場』をつくる。
業務設計と人材投資を連動させ、『成長する組織』をつくる。

これらを本気で実行に移すとき、社労士の知見は単なる労務の知識を超え、『企業存続の生命線』となる。

経営者であるあなたに問う。あなたの企業は『人』を守れるのか？
最後に問いたい。
企業は、採用において『人を選ぶ』ことはできる。しかし今は、逆に『人に選ばれる企業』でなければ、生き残れない時代だ。

最低賃金の上昇、退職増、採用難──これらは政策の失敗ではない。時代の流れそのものであり、避けられぬ『構造変化』である。

ならば、企業が今、向き合うべき問いはただひとつだ。

『制度を見直し、人が辞めない会社にできているか？』
『人が集まりたくなる企業文化をつくれているか？』

人がいなければ、会社は動かない。働き手を守る制度を整えることは、利益のためではない。企業が未来を持つための、最低条件である。

～現場で見つけた希望と課題～

今、日本の職場で静かに、しかし確実に変化が始まっている。かつて「正社員こそ安定」と信じられてきた雇用形態の常識が揺らぎ、テレワーク、副業、業務委託、そしてフリーランスと、多様な働き方が現実の選択肢として浮上している。
この変化は、働く人々にとって“自由"をもたらしたように見える。しかし、果たしてそれは本当の自由なのか。そして企業は、この“自由"にどう向き合うべきなのか。社労士として現場に身を置く私は、ここに日本社会の大きな転機を感じている。

「制度に人を合わせる」時代の終焉

私たちは長らく、「制度に人を合わせる」ことが当然だとされてきた。労働時間、勤務場所、雇用形態――すべてが企業側の枠組みによって決まり、その中に収まる人こそ“働ける人"とされてきたのだ。
しかし今や、社会の価値観は大きく変わった。働き方は「企業の都合に人を従わせるもの」ではなく、「人が自らの人生と両立しながら社会に関わる手段」として捉えられるようになってきたのである。
実際、こうした新しい発想をすでに実践に移している企業もある。

ファイザーの短時間正社員制度

世界的製薬企業であるファイザー株式会社では、「週3日、1日4時間以上」の短時間正社員制度を導入している。これは、育児や介護など、家庭の事情によりフルタイム勤務が困難な社員にもキャリアの継続を可能にする制度だ。
制度設計の根底にあるのは、「働ける時間が少ないことが能力や意欲の欠如とは無関係である」という認識である。実際、限られた時間でも高い専門性や生産性を発揮する社員は少なくない。制度と現実のギャップを埋めるこの取り組みは、多様な人材活用の成功例として注目に値する。

イオンモールの副業人材活用

また、イオンモール株式会社では、副業人材を積極的に登用し、社内の専門知識の補完や新規事業開発に活かしている。ある新規事業の立ち上げにおいては、ラーメンチェーンを複数展開した経験を持つ副業人材の知見を導入。フランチャイズ管理のノウハウを社内に取り込むことで、効率的かつ実践的な企画運営を可能にした。
これは、終身雇用型の「社内ですべて完結させる」発想から、「必要な専門性は社外から機動的に取り込む」という、まさに時代に即した変化の象徴である。

ライフネット生命の副業推奨と週3～4日勤務

さらに、ライフネット生命保険株式会社では、「副業歓迎」「週3～4日勤務の正社員」といった柔軟な制度設計により、多様な人材の活用と育成を両立させている。副業を通じた経験値の蓄積を「成長機会」として評価する文化が根付きつつあり、社員一人ひとりの視野とスキルの幅を広げている。 こうした制度が社内に新たな刺激をもたらし、企業としての競争力強化にも寄与しているのは言うまでもない。

社労士としての提言

これらの事例が示すのは、「柔軟な制度設計」が働き方の多様性を支える土台であるということだ。そしてこの土台を設計し、運用面で支えるのが私たち社会保険労務士の役割である。
副業制度の導入に際しては、労働時間管理や労災の適用範囲、情報管理など解決すべき法的
課題が多い。フリーランスとの契約についても、実質的な労務提供であれば偽装請負と見なされるリスクがある。法制度は決して万能ではないが、企業の実情に応じて、今できる最善の選択肢をともに探る――その姿勢こそ、社労士に求められる本来の専門性だと私は考える。

多様性は「戦略」である

働き方の多様性は、単なる人権配慮や福祉的発想にとどまるものではない。それは、人口減少時代を生き抜くための企業の「生存戦略」であり、人材確保の鍵でもある。

「誰もがフルタイムで、毎日9時から17時まで働ける」――そんな時代はもう終わった。だからこそ、制度を人に合わせて設計しなおす時代が来ている。多様な働き方を許容できる組織こそ、これからの日本社会における希望の灯となるのではないか。

私は、そう信じている。

～少子高齢化社会の現場から考える、制度と人生の再設計～

先日、厚生労働省は最低賃金の改定協議に入り、全国平均1,500円台を目指す意向を示しました。一方で、労働にまつわるもう一つの大きな潮流が、静かにしかし確実に進んでいます。それは、「育児」と「介護」がセットとなったライフステージの現実です。

育児、そして介護へ──制度は後追い

育児のための法制度は、先に整備されました。産休・育休・子の看護休暇などを求める声が高まり、形となってきたのです。そして、介護はその後を追うように制度改革が進んできました。2025年改正の育児・介護休業法では、改めて育児・介護の両立支援が盛り込まれています。小学校就学前の子を持つ労働者への残業免除、テレワークの努力義務化、介護離職を防ぐ体制整備など、両者の共通点を意識した統合的設計が施されました。

これは単なる制度改正の枠を超え、現代のライフステージがますます複雑になっている証左にほかなりません。

75歳以上増加する社会構造

日本は世界一の高齢化が進む国です。2025年の時点で、75歳以上人口は全体の約17.5%に達し、65歳以上では既に30%強を占めています 。こうした中、高齢者介護は決して他人事ではなく、誰もが直面する可能性のある生活課題です。

子育てしつつ親を支える──いわゆる「ダブルケア」は、既に多くの家庭で現実となっています。近い将来、育休や職場復帰と同時に介護が始まる方も珍しくないでしょう。

育児環境は向上、しかし経済的負担は重く

安心感のある育児施設や教育の質、保育所の数は確かに増えています。しかし、物価上昇とそれに伴う保育料・教育費の高騰は、若年家庭に決して軽い負担ではありません。時給換算すると、最低生計費に見合う水準は1,500円、さらには1,700～1,800円とも言われます。制度は整えられても、実生活の「経済的リアル」はまだ追いついていないのです。

制度の先にある「人生設計」

育児や介護が生活に入り込む中で、働き方にも根本的な再設計が求められています。「育児だけ」「介護だけ」ではもはや語れない。人生全体を通じて働く環境をどう設計するのか。その課題こそが、今日の社労士に突きつけられているのだと思います。

社労士として社会にできること

まず前提として、両立のための法制度は拡充されました。しかし「制度がある」だけでは現場の助けにはなりません。私たち社労士が果たすべきは、“制度を使える仕組み"へ落とし込み、人生と現場に根ざした働き方を共に設計することです。

具体的には：
•育児・介護休業の柔軟な取得設計
　育児と介護を同時期に抱えるケースでは、交互取得や分割取得の制度設計が必要です。
•テレワークや短時間制度との融合
　たとえば「3時間のテレワーク＋2時間出社」のように、時間単位で休暇と労働を組み合わせる提案。
•助成金・自治体支援との連携
　厚生労働省や地方自治体の支援制度と連携し、コスト負担を軽減する制度支援。
•当事者目線の相談窓口整備支援
　育児・介護両立に悩む従業員が相談できる社内体制の整備に踏み込む。

最後に

今、日本は「育児の環境充実」と「介護対応」の狭間で揺れ動いています。その波を越える鍵は、制度に人を合わせるのではなく、人の人生と制度を調和させる制度設計。社労士はその橋渡し役として、もっとも適した立場にあります。

政策や助成金、法制度はいずれ忘れられる記録ではありません。大切なのは「人の暮らしと人生」に寄り添い、制度を生きたカタチにすることだと、私は強く信じています。

社労士という仕事の、その先に見えるもの

――制度の向こうにある、働く人の「横顔」を見つめながら

社労士として日々現場に関わる中で、ふと立ち止まりたくなる瞬間がある。
労務トラブルの相談でも、助成金の手続きでもない。
そうした制度や仕組みの奥に、ひとつの「働く顔」が浮かび上がってくるときだ。

誰にも見せない、疲れた表情。
声にならない不安。
言葉の裏に隠された、本音。

それらは、帳簿や法律だけを見ていても、決して気づくことはできない。
横顔は、正面からは見えない。

だからこそ、社労士は制度の枠に収まりきらない「人間の揺らぎ」に目を向けるべきだと思う。

正しさと現実は、ときにすれ違う

制度は、誰かを守るためにある。
けれど、その「守る」という意図が、ときに現場を縛ってしまうことがある。

たとえば、労働時間の是正を求められても、
「じゃあ、明日から誰が現場に立つのか」という現実に、経営者は直面する。
最低賃金が上がり続ける今、
人を雇うことが“経営リスク"と見なされるような空気もある。

正しさが、苦しさに変わることがある。
それは、経営者にとって最も重い矛盾のひとつだ。

その矛盾の中で、それでも誰かの雇用を守ろうと踏ん張る。
そんな姿を、何度も見てきた。

法律と人のあいだに立ち続けるということ

社労士の役割は、法律の代弁者でもなければ、現場の代弁者でもない。
その両者の“あいだ"に立ち続けること。

そこには、揺れも葛藤もある。
けれど、その狭間でバランスをとることこそが、
“人が働く"という営みを壊さずに守っていく、唯一の道なのだと思う。

ときに誇らしく、ときに苦しい。
それでも、制度を人に近づけていくこの仕事には、確かな意味がある。

経営とは、決断の連続である

「社員を守りたい」
「でも、数字が追いつかない」
「今を乗り越えなければ、明日が来ない」

経営とは、正解のない問いに、毎日「決断」という答えを出し続ける営みだ。
誰かに褒められることは少なく、
むしろ批判の矢面に立つこともある。
それでも、その背中には、社会の雇用の未来が乗っている。

だからこそ、「制度通りにやりましょう」と簡単に言うことはできない。
現場にとって、会社にとって、いま何が最善か。
その答えを、丁寧に、時間をかけて組み立てていくしかない。

制度を語るのではなく、人の生き方を支えるために

社労士という仕事は、結構泥臭い仕事だ。
華やかな成功も、派手な舞台もない。
けれど、確実に、誰かの働く日常を支える力がある。

経営者の孤独や不安を、
働く人の迷いや痛みを、
すべて解決することはできなくても、
そのそばに立ち続けることはできる。

制度の知識を携えながら、
法律と人のあいだに立ち、
その揺らぎごと受け止めながら――

「守る」ことと「生き残る」ことを、どう両立させていくのか

経営に正解はない。
けれど、問いを手放さずに考え続けることだけはできる。
社労士という仕事は、制度をふりかざすことではなく、
その問いのそばに立ち続けることなのかもしれない。

「この時代に、誰のために、何を守るのか。」

その問いを忘れずに、今日もまた、制度の向こうにある「横顔」を見つめている。